一昨日の夕刻、大阪から金沢駅に着くや否やお客様のところへ直行。
経営者の方から、貴重な経営のアドバイスを頂く。
社員満足が８の会社は、お客様満足は８未満。
自分が満足できないにもかかわらず、それ以上にお客様を満足させることはできない。
経営者の仕事は、社員に対して、テンションではなくモチベーションを上げることだ。
テンションとは、上がれば下がる。
賞与の一時支給などがその例だ。
しかし、モチベーションは上がればなかなか下がらない点が違う。
モチベーションとは、リーダーがいかに職場で自己実現できるか社員を導くこと。
モチベーションを上げるためには、経営者のプレゼンテーションは必須のスキル。
ここで、プレゼンテーションの重要性につき、以前よりその経営者にご教授頂いていた。
来週、１月２３日(金）の異業種交流会ストローズ（ＳＴＬＯＷＳ）新年会は、恒例の自社の経営計画プレゼンテーション。
全会員の前で、一人１５分間、今年の経営方針を発表する。
いかに、社員をモチベートするか。
そして、経営者の哲学、人生観すべてがその内容、話し方ににじみ出る。
さて、昨日は経営会議。
長期的に事業発展する仕組みを皆で考える。
脳脊髄液（のうせきずいえき）一滴を振り絞り、考え抜かねばならぬ。
とくに、この時期、じっくり考えてから行動しなければ、ロスが拡大する。
午後から、お客様のところで申告作業。
別表調整が難航し、お暇する時間が午後９時を越えてしまった。
疲労の中にも、働ける場所の有り難さに感謝しつつ、帰路へ着いた。

日本M&Aセンター大阪支社へ向かう。

梅田の中心、ブリーゼタワーへ。

（大阪支社長と女性スタッフと）
M&Aの専門家に企業再生の概要につき尋ねる。
倒産件数が増加しているため、企業再生案件が多いと理解していた。
専門家にこの点を尋ねると、増えていないとの答えであった。
まず、突然死が多いとのこと。
６月まで順調であったけれども、９月から売り上げが半分となるなど。
再生の暇がないので、再生の準備期間が整わないようだ。
また、民事再生費用にはお金がかかる。
弁護士報酬や財務調査費用のアベレージは約２，５００万円。
その原資すらない場合、企業再生は難しい。
個人破産の場合でも、アベレージ２５０ー４００万円かかる。
さらに、サービサーの債務の考え方をご教授いただく。
フリーキャッシュフロー（FCF）の１０倍が返済可能と判断している。
FCFの１０年分は返済可能。
それを越えるものは、サービサーへ売却と考えている。

う～。
昨夜は久方ぶりに飲み過ぎてしまった。
昨日は、大阪の大手会計事務所の創立３０周年記念パーティーに参加させて頂いた。
理事長先生から何かとご教授頂く。
１００年に１度の不況と呼称される今。
これまで、先生は、銀行から「借金はするな」「できる限り返済せよ」と指導してきた。
しかしながら、今年に限って、得意先倒産に伴う貸し倒れリスクに備え、できるだけ借り入れをして資金に余裕を持つこと。
そして、嵐が過ぎたら返済すればよいと御指導いただく。
また、こういう時こそチャンスがある。
優秀な人材を雇用できる機会がある。
２００９年は「準備」の年と捉え、２０１０年度に飛躍しよう。
素晴らしき教えであった＾＾

昨日も慌しく、午前中は、お客様への新年ご挨拶。
移動中、車の中にパソコンを持ち込んで案件の提案書をまとめる。
これでいけそうだ＾＾
午後からは、短大の授業。
レポートが今月２９日までなので、実質、最後の授業となった。
課題につき説明しているので、熱心に聞く。
単位は大事だからね。
短期アルバイト１名とインターシップ１名計２名の受け入れも同時並行。
インターシップの担当の先生と名刺交換させていただく。
帰社後も、税務相談など仕事がなかなか終わらず。
毎年、新年はゆっくりしているが、今年に限り、ロケットスタート状態。
追伸
本日、大阪の大手会計事務所の創立３０周年記念パーティー参加のため、大阪へ。
移動中、月刊「税理」の続きと校正だな、こりゃ（笑）

昨日の連休明けも慌しく過ぎる。
増収と減収要因が交互に錯綜し、事業発展計画書を片手に暴風雨のなか、じっと耐えているイメージだ。
確かに、外部環境は変わりつつある。
さて、昨日、日本M&Aｾﾝﾀｰから「北京国際会議」（2009.3.17-24）の案内状が届く。
この会議に毎回参加させていただくことで、私自身、成長の機会を得た。
現在あるご縁のいくつかは、この会議がきっかけとなる。
M&A案件の情報交換も目的のひとつではあるが、先生方とのご縁でご指導いただくことのほうが有りがたい。
後者の方がむしろ長期的に有用だ。
聞きたい、知りたいと思う先生の隣に座るだけで、貴重なお話を拝聴できる。
ある人にとっての旅行も、私の場合は、そのお話をメモして、一部、ブログにアップし、計画書に反映させることで研修となるのだ（笑）
全国大手会計事務所の代表が集うその会で、「事業発展計画書」の方向性を検証する。
読書では得られない珠玉の機会と認識している。

職業会計人のカリスマ、岩永先生の「考える言葉シリーズ」を紹介したい。
時代環境が治世から乱世へとシフトした現在、経営者の学習不足は致命的だ。
昔の学習と今までの経験だけでは乗り切れない。
リーダーシップ（Ｈ21.1.12)
　ジョン・Ｐ・コッター（ハーバード大教授）は、前回も紹介したが、「マネジメントは複雑さに対処し、リーダーシップは変革を推し進める」と述べて、両者の役割の違いを明確にしているが、今回は変革に必要な“リーダーシップ”について考えてみたい。
　氏によると、「大多数の組織のあらゆる階層で、深刻なリーダー不足が生じているのだ」という。それは、リーダーとしての力不足や熱意のなさという問題ではなく、リーダーの行動の本質である“リーダーシップ”の発揮ができていないという問題である。
　原因は、ハッキリしている。時代環境が治世から乱世へとシフトしたにも関わらず、従来のマネジメント手法が通用すると思い違いしているのである。
　マネジメントの基本目的は、現在のシステムをうまく機能させ続けることであり、そのためのリスク回避である。逆に、乱世の時代に必要とされるのは、創造的な破壊（＝イノベーション）であり、敢えてリスクを取りにいく決断、つまり強力な“リーダーシップ”なのだが、その認識に疎く、ゆえに勉強不足なのだ。
　そこで、同教授のいう両者の用いる具体的手法に違いについて触れてみたい。
　マネジメントの手順は、①「計画立案・予算策定」から入り、その達成のための②「組織化と人材配置」、そして達成のための手段は③「コントロールと問題解決」である。
　次に“リーダーシップ”は、①先ず「針路の設定」を行い、さらに目的を達成するために②「心の統合」を行う、そして達成のための手段は③「動機づけと啓発」である。
　“リーダーシップ”における｢針路の設定｣とは、方向を決め、レールを敷き直すところから始まる。つまり、現実にそぐわない計画を切り捨て、実行に移すべき計画を見定めるという決定を行うので、しっかりとした価値観の確立が必要だ。
　「心の統合」とは、リーダーのもつ次元の高い価値観を共有させることによって「人々の心を一つにする」ことである。そのためには、いかにうまくコミュニケーションを図るかであろう。
　「動機づけ」とは、コントロール（やらされ感）ではなく、本人自らをその気にさせるということである。変革の道は、前例のないイバラの道である。一人ひとりの主体性が発揮されないと、至る所で破綻が生じてしまうであろう。
　私は、“リーダーシップ”の本質は「動機づけ」だと考える。だれもが共感し得る、価値ある目的（＝あるべき姿）を指し示すことによって、人々を「動機づけ」するのがリーダーシップだと考える。
　考えるに、リーダーの役割とは、つねに自己革新を怠らず、組織のあらゆる階層で“リーダーシップ”を発揮できる人材が育つ文化を醸成することではないだろうか。

経営の方向性をイメージしたい。
横軸はお客様の数。縦軸は専門性というか提案の数。斜め軸は、人間性の向上。
こういう３方向のバランスを良くしていこうと日々、心がけている。
ブログを更新していてもどかしいのは、文字や絵だけの表現しかできない。
アウトプットの限界を感じる。
今回のマトリクス型の方向性を文字で表現すると陳腐になる。
わたくしのイメージは伝わらない。
ある本で「人間どこまで大きくなるか？」との記述があったが、人間の可能性は無限と信じている。
最近の読書は、専ら会計・税務の専門書。
組織再編では、新潟県出身の佐藤信祐先生の著書を主に参考にさせて頂いている。
この難解な税法の表現を小冊子やストローズ（ＳＴＬＯＷＳ）の勉強会で平易に分かり易くアウトプットさせて頂こう。
我々専門家の大いなる役割は、小難しい話を分かり易く説明すること。
そして、提案したスキームの実行責任をとること。
この２つだ。
あまりにも生々しい話は、ブログで限界がある。
言及するにも当たり前すぎておかしくなるが、誰が見ているかわからないからだ。
あまりに多くのブログが、この顔の見えない世界の創造的魅力と同様の破壊力により閉鎖している。
すなわち、匿名の批判＆無言の圧力だ。
多くのブロガーはこう思う。
利他の心で情報提供しているつもりが、なぜ、このような目に。。。
表現方法は何もブログだけではない。
タイムリー、即時性という意味では優れているが、他にも方法がある。

本日は、起承転結の展開で簡単にまとめてみよう。
１．ストローズのご縁
昨年１２月のストローズ（STLOWS）で事業承継につき講師をさせていただいたことが、すべての始まりだった。
会員から、講演シリーズ化の提案を頂き、興味のある分野を聞けば、事業承継＆組織再編。（会社法＆税法研究）
研究テーマが決まった瞬間であった。

２．ＫＰＭＧ役員昇格基準
以前勤めていた職場、KPMGピートマーウィックのパートナーの言葉を思い出す。
マネージャーになる要件は、「休日に研究課題をこなしているかどうか」。
そのパートナーは、平成１３年に組織再編税制が確立するずっと前から、組織再編につき研究していた。
彼の言葉は、その専門分野でパートナーに昇格したという自負であろう。
彼の提案する組織再編は国境をまたぐ、とてつもなく複雑なスキームであった。
そして、研究に没頭して複雑なスキーム構築すればするほど、かなりの報酬をお客様に請求できた。
どの会計事務所もそのようなノウハウがなかったからだ。

３．組織再編税制の成熟期
時を経て、今。平成２１年。。。
平成１３年の組織再編税制が確立した際、大手会計事務所が研究を開始し、主に上場企業や大企業に組織再編スキームを提案・構築してきた。
この分野における会計・税務での実績が積みあがり、大手だけでなく中堅の会計事務所ならば、組織再編スキームを提供できるようになった。
書籍も充実し、私の提携先でもかなりの案件を解決してきた。
組織再編の案件を具体化しよう。
４．経営の合理化と税金の関係
グループ経営の観点から、合理化の方法を考える。
経営を合理化することが目的であり、税金の減少はあくまでも結果。
自己資本の増加は、納税が基本。
社会にも貢献できる納税の指導は、税理士の役割なのだ。
中小企業の場合、こんなケースが多い。
高度成長期に子会社を何社か設立したが、業績が悪く赤字となった。
一方、親会社や子会社の一部は、業績が良く黒字である。
こういうグループがあった場合、業績の悪い繰越欠損を有した子会社に対して、合併・会社分割・事業譲渡の手法を用いて、経営の合理化を進める。
経済合理性があれば、結果的にグループ全体の税金が減少する。
株主が個人・法人の場合で、効果が全く違うので、その解釈は慎重にしなければならぬ。。。
追伸
昨日の午後、散髪の後、歯医者へ行った。
虫歯の定期チェックと歯石除去が目的だ。
（毎日、親の敵に会ったがごとく、磨きあげているので、虫歯ゼロは当然の結果か。）
ドクターから開口一番、「社員の○○さんが午前中、来てましたよ！」
「明日、彼、結婚式なんですよ」と言えば、周囲より祝福の声。
一瞬、幸せの空気に包まれることとなる。
本日、結婚式。
おめでとうございます＾＾

昨日は、午前も午後も組織再編提案。
午後の案件は、チーム制。
・グループ内（５０％超１００％未満）の税制適格要件の検討及び確認
・会社法などのスケジューリング
・申告手続き
などなど役割を分担する。
その後、三矢会（北村先生・畠先生・木村）の新年会へ。
道中、北陸銀行「若手経営者の会」事務局長K氏とバッタリ。
数年前、監事就任の際は、とくにお世話になった方だ＾＾
聞けば、富山へ転勤だそうな。
しかも、準備期間は２日。
銀行の異動は、本当、急なもんだ。
サラリーマンの悲哀をしみじみ感ずる。
さて、三矢会。
会計事務所経営につき、意見交換。
日付が変わるまで、語り続ける。

徒然に淡々とブログ更新。
昨日の午前中、確定申告の事前打ち合わせ。
事業発展計画書の戦略から、戦術・方法へのブレイクダウンにつき、幹部の英知を結集。
概要は固まった。
後は実行あるのみ。
午後は、組織再編提案書の作成と母体の決算数値に傾倒。
そして、契約社員の採用面談。
採用も決定し、戦力も揃う。
その固定費アップにつき、今年の予算案（Ｐ／Ｌ）を凝視し続ける。
一点集中凝視は目が疲れます（笑）
考えても仕方なし。
猛烈な危機感を感じると、何気にオフィスで自然と手を合わせたくなる。
宗教ではありませんからね（汗）
けれども、何か偉大な存在を感じつつ、攻守両面において、全員で乗り切るしかないとオフィスを見渡す。
最初の１週間が過ぎようとしている。
時間だけは、非情にも万人平等に流れていく。