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宝在心

「木村経営ブレーン」グループは、北陸3県の中堅・中小企業、医療介護福祉機関のお客様に 税務会計業務・経営コンサルティングを提供しております。「木村経営ブレーン」グループが 社会のインフラとして必要な存在であり続けるにはどうしたら良いのか。 ブログを通じて日々の思考を綴っております。 私の学暦(学習暦)をご覧ください。

  • 幹部人事の要諦の一考察

    2019.04.28

    事業承継が日本経済の喫緊の課題と言われて久しい。

    課題を抱える経営者のために、事業承継相談の現場にて質問の多い幹部の承継についての一考察を紹介したいと思います。

     

    「社長が判断すべき重要人事」((日本経営合理化協会)東川鷹年著を参考に致しました。

     

    同じ仕事を同じ人が長期間行っているとき、主に二つの問題が生じるので、同じ人に同じお客様や取引先、仕事を長く担当させないことが肝要です。

     

    1.人事を固定化すると組織がマンネリ化する。

    5年目以降から、ここで何をすれば良いか、逆にここで手を抜いても大丈夫ということまで、すべて仕事の要領がわかります。担当幹部の成長が仕事のマンネリ化のために止まってしまうことに留意します。

    会社の成長が担当幹部の成長に依存してしまうことが最大の機会損失。マンネリ化があると判断した場合、幹部は兼務で別の仕事を担当して頂く。その際、会議では声の大きな幹部の意見が通る可能性があるので、意見は聞くが重要人事は社長決裁で判断する。

     

    2.権威を張る人に仕事をつけた場合の将来リスク

    「私を外すと、売上が下がりますよ」と将来、社長や役員を脅す幹部の出現の可能性があり、二頭政治などの大きな問題に発展する場合があります。

    この言葉は、お客様や取引先を会社と共有することなく、また、部下育成の着眼もなく、ただ、すべて個人の利益(給与)のみを考えてきた証左であり、完全なる個人事業主の発想に出るものでしょう。

    将来、話し合いを前提として、個人事業として独立させるなど、委託契約で出来高に応じた報酬を支払うなど検討したほうが良いでしょう。

    権力を持てば持つほど謙虚になることが大事です。お山の大将タイプや権威を張る幹部は、権力で部下を動かすことはできても、部下を活かして使うことはできないでしょう。性格的に傲岸なところが有る場合、専門職にして部下をつけないようにするないしは子会社の責任者にするなど本人の適材適所を考えましょう。上級幹部ないし役員候補の日常の言動を注意深く観察するとともに、経営者の要諦を研修する必要があるでしょう。

     

    以上、幹部承継の生々しい一考察でした。幹部承継の際の参考になれば幸いです。ただし、こういう後ろ向きになりそうなことは、過去の恩を決して忘れることなく個人の幸せを勘案しつつ、しかしながら、サラッと実行してしまえば良いかと思います。大事なのは、会社発展のために、前向きなことをじっくりと考えていくことだと思います。

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